سيستمهاي زمانبندي توليد تاکيد بيشتري داشته باشد؛ يا يک سازمان خريدار داراي سطح تکنولوژي بالا، ممکن است بر قابليتهاي فرآيندي تامين کننده و توانمنديهاي تکنولوژيکي و تحقيق و توسعه دقت بيشتري داشته باشد.
تقريباً براي تمامي سازمانها، سه معيار قيمت، کيفيت و تحويل، سه حوزه عملکردي مهم در ارزيابي تامين کنندگان محسوب مي شود. قيمت تامين کننده ( از نظر ارزشي ) بايد در خط قيمت بقيه تامين کنندگان و در حدود انتظارات سازمان خريدار باشد. از سوي ديگر، تامين کننده بايد شواهدي ارائه دهد مبني بر اينکه فرآيند و محصول وي انتظارات کيفي سازمان خريدار را محقق مي کند که اين انتظارات مي تواند شامل جنبه هاي مختلف کيفيت مانند مشخصات، قابليت اطمينان ، گارانتي ها و … باشد . همچنين تامين کننده بايد نيازمنديهاي سازمان خريدار را در ارتباط با زمان پيشبرد تحويل و عملکرد تحويل به موقع پاسخگو باشد. اگر تاريخ تحويلهاي ذکر شده در استعلامات تامين کنندگان طولاني تر از نيازمنديهاي سازمان خريدار باشد يا تامين کننده در تحويل به موقع ضعيف باشد، سازمان خريدار بايد هزينه هاي بيشتري را جهت حفظ موجودي اضافي در نظر بگيرد.
و)وزندهي به هر معيار ارزيابي: هر معيار کارايي اغلب وزني دارد که نشان دهنده اهميت مرتبط با آن معيار است. براي مثال، اگر کارايي کيفيت مهم است، سازمان خريدار وزن بيشتري را به آن اختصاص مي دهد. يکي از مشخصات مهم يک سيستم ارزيابي موثر، انعطاف پذيري است. يکي از راههايي که مديريت مي تواند به اين انعطاف پذيري برسد، اين است که وزنهاي مختلفي به اجزاء کارايي تخصيص داده شود، يا اجزاء کارايي را به آن اضافه يا حذف کنيم. اين رويکرد پويا براي ارزيابي تامين کننده، نيازمندي هاي مختلف سازمان خريدار را شناسايي مي کند.
ز)شناسايي و وزندهي به زيرمعيارها : در گام اول فرآيند ارزايابي تامين کنندگان، معيارهاي ارزيابي و در گام بعدي، اوزان اين معيارها مشخص مي شود. گام سوم در اين فرآيند به شناسايي اجزاي هر معيار و تقسيم وزن بين آنها اختصاص دارد. بعلاوه، سازمان خريدار بايد بطور شفاف سيستمهاي نمره دهي را که براي هر جزء(معيار) استفاده مي شود، تعريف کند. اين امر در گام چهارم مورد توجه قرار گرفته است .
ح)ارزيابي تامين کننده: اين گام نيازمند آن است که خريدار از تسهيلات تامين کننده بازديد کرده و آنها را ارزيابي نمايد. اين بازديد حداقل به يک روز وقت نياز دارد و ممکن است چند روز طول بکشد تا کامل شود.
سازمانها اغلب تامين کنندگان را از هر نوع سند مورد نياز براي پشتيباني ارزيابي اوليه مطلع مي کنند. اين کار مي تواند باعث صرفه جويي در وقت شود. اگر سازمان خريدار تجربه قبلي با تامين کننده نداشته باشد، بازديد کننده ممکن است نياز داشته باشد تا سندي از قدرت کارايي تامين کننده تهيه کند. براي مثال، يک تامين کننده بايد شواهدي از مطالعات قابليت فرآيندهايش، سيستمهاي کنترل فرآيند يا عملکرد تحويل را ارائه دهد .
سازمان خريدار مي تواند نمره يا رتبه تامين کنندگان مختلف را با هم مقايسه کرده و بر اساس نمره ارزيابي، يک يا چند تامين کننده را انتخاب کند. سازمان خريدار بايد حداقل نيازهاي کارايي قابل قبول را نيز تعيين کند و تامين کننده بايد قبل از اين که جزئي از زنجيره تامين شود، آن را برآورد نمايد.
ط)بازنگري نتايج ارزيابي: در بعضي موارد بازديدکننده بايد تصميم بگيرد که يک تامين کننده را قبول يا آن را رد کند. آنچه در واقعيت رخ مي دهد، تابع موقعيت خاص تحت مطالعه است. ارزيابي تامين کنندگان قبل از اينکه واقعاً خريدي از آنها انجام شود، مي تواند انعطاف پذيري زيادي را براي سازمان خريدار به همراه داشته باشد. بسيار مهم است تا اهميت نقايص هر تامين کننده در خلال ارزيابي تعيين شود و مشخص شود اين نقايص چقدر بر کارايي موثر است. مقياسهاي ارزيابي بايد بين درجه هاي متفاوت نقايص در تامين کنندگان تفاوت قايل شوند.
خروجي اوليه از اين گام، توصيه براي قبول يا رد تامين کننده براي همکاري است. سازمان خريدار ممکن است چند تامين کننده را که براي معاهده خريد رقابت مي کنند، ارزيابي کند. ارزيابي اوليه يک راه عيني براي مقايسه تامين کنندگان، قبل از انتخاب نهايي است. سازمان خريدار ممکن است از مميزي تامين کنندگان به اين نتيجه برسد که بايد از بيش از يک تامين کننده استفاده کند. هدف بعدي ارزيابي، آموزش تامين کنندگان بالقوه براي قراردادهاي خريد فعلي يا آينده است.
ي) انتخاب تامين کننده : آخرين گام فرآيند ارزيابي و انتخاب تامين کننده ، انتخاب تامين کننده است. فعاليتهاي مرتبط با اين گام مي توانند بسته به قلم تاميني در دست بررسي ، متفاوت باشند . براي اقلام معمولي ممکن است به يک بررسي ساده و نهايتاً انعقاد قرارداد با تامين کننده نياز باشد و براي يک خريد عمده و مهم ، فرآيند پيچيده تر خواهد بود . همچنين ، اجاره نهايي براي انتخاب تامين کننده از يک سازمان به سازمان ديگر متفاوت است . ممکن است در يک سازمان ، فرد مميز اين اختيار را داشته باشد تا تامين کننده را براي سازمان انتخاب کند . در موارد ديگر ، ممکن است خود سازمان خريدار يا تيم ، يافته ها را براي کميته يا مديري که اختيار انتخاب دارد ، ارائه داده و آنها را توجيه کند .
4-12-2-گام سوم ؛ مذاکره و عقد قرارداد : پس از مشخص شدن تامين کنندگان برگزيده ، نوبت به انجام مذاکره با تامين کنندگان و عقد قرارداد با آنها مي رسد . معمولاً در انجام مذاکره بين خريدار و تامين کننده اهداف زير دنبال مي شود :
* روشن کردن دامنه عملياتي و حوزه خدمات مورد انتظار تامين کننده
* مشخص کردن ساز وکارهاي شفاف و اثربخش براي ارزيابي عملکرد تامين کننده و نحوه نظارت بر فعاليت وي ( در حين اجراي قرارداد )
* روشن کردن نحوه قيمت گذاري بر خدمات تامين کننده و حصول توافق نهايي بر قيمت
* تعيين زمانبندي تحويلها و چگونگي تاييد کار
* تعيين شرايط خاتمه و فسخ قرارداد
با توجه به اهداف ذکر شده ،گامهاي مذاکره و عقد قرارداد در فرآيند برونسپاري را مي توان به صورت زير بيان کرد :
* آگاه ساختن تامين کننده برگزيده
* تهيه فهرست موارد مطرح شده در قرارداد و نکات نيازمند گفتگو
* برنامه ريزي براي مذاکره
* اداره و هدايت مذاکره
* انعقاد نهايي قرارداد
5-12-2-گام چهارم؛ اجراي قرارداد و مديريت روابط : در گام چهارم ، نتيجه تمامي گامهاي قبلي محقق خواهد شد . در اين گام ، عملاً ممکن است برخي از منابع مربوط به فعاليتهاي واگذار شده به تامين کننده اعم از نيروي انساني ، تجهيزات و حتي دانش فني مربوط به او منتقل گردد . در ضمن ، روابط با تامين کننده به نحوي اثربخش بايد مديريت شود . روابط سازمان خريدار با تامين کنندگان ، بر حسب شرايط قرارداد و نيز اهميت فعاليت يا قطعه يا زيرمونتاژ برونسپاري شده متغير است .
اين روابط ممکن است مبتني بر روابط رسمي و ديوان سالارانه متداول ، روابط مرسوم در بازار داد وستد ، يا مبتني بر اعتماد متقابل و بده- بستان شريکانه باشد که هر يک از اين سه نوع رابطه ، نيازمند مديريت ويژه خود مي باشد . در نهايت ، اميد است که قرارداد با توفيق لازم روبرو شده و خروجيهاي مورد توافق، در زمان و مکان تعيين شده و با کيفيت قابل قبول ارائه شوند .
در صورتيکه قرارداد بلند مدت باشد ، طبيعي است که اين جريان تا زمان خاتمه آن ادامه خواهد يافت و در صورتي که کوتاه مدت باشد ، ممکن است موضوع در همين جا پايان يافته و احتمالاً در تکرارهاي بعدي ، تامين کنندگان جديدي جايگزين تامين کننده فعلي شوند ( در مورد اقلام کم اهميت اين احتمال محتمل الوقوع است ) .
شايان ذکر است که ممکن است قرارداد پيش از خاتمه نهايي در اثر عوامل مختلفي چون ضعف فني و مالي تامين کننده ، کمبود ظرفيت او ، سوق يافتن او به سمت قرارداد با بنگاه ديگر ، نارضايتي سازمان خريدار و موارد ديگر ، به فسخ و احياناً ارجاع به مرجع حل اختلاف بينجامد . بنابراين لازم است در قرارداد امضاء شده ، اتفاقاتي از اين قبيل مورد پيش بيني قرار گرفته و راهکارهاي برون رفت از آنها در متن قرارداد تعبيه شده باشد .
6-12-2-گام پنجم ؛ سنجش عملکرد تامين کنندگان : سنجش تامين کننده شامل روشها و معيارهايي براي جمع آوري و تحليل اطلاعات مربوط به اندازه گيري و رتبه بندي عملکرد ( واقعي ) تامين کنندگان در يک بازه زماني پيوسته است . در اين حالت ، بر خلاف فاز ارزيابي و انتخاب اوليه تامين کننده ، بحث جمع آوري اطلاعات مربوطه نه به روش مصاحبه و بازديد مکان و بررسي سوابق ، که از طريق اندازه گيري مستقيم عملکرد واقعي تامين کننده انجام مي شود . هدف از اين سنجش ، بررسي صحت ادعاهاي اوليه تامين کننده و ارزيابي صورت گرفته و نيز فراهم شدن امکان تصميم گيري در مورد چگونگي ادامه روند برونسپاري محصول يا خدمت مورد نظر( ادامه همکاري با تامين کننده فعلي ، جايگزيني تامين کننده ، واگذاري انجام فعاليت به بخشهاي داخلي سازمان و… ) است . در آخرين گام فرآيند ، لازم است بازخوردهاي ناشي از اجراي تمام مراحل فرآيند جمع آوري شده و مورد تحليل و دقت قرار گيرد ؛ ضمن اينکه نتايج اين تحليلها بايد به تمامي اجزاي درگير در فرآيند برونسپاري ، جهت بهتر شدن فرآيند و احياناً تصحيح تصميمات يا رويه نادرست انتقال يابد . اين اجزاء شامل تمامي ارکان مرتبط در درون سازمان خريدار مشتمل بر کميته راهبري ، کميته اجرايي و همه بخشهاي درگير و نيز تمامي تامين کنندگان طرف قرارداد سازمان خريدار است .

13-2- خدمات شهري شهرداري تهران
شهر تهران كه از ديرباز و پيش از انتخاب آن به پايتختي در دوران قاجاريه به عنوان منطقه‌اي خوش آب و هوا و داراي باغات سرسبز شهرت داشت, با تمركز تشكيلات و سازمان‌ هاي دولتي در آن به كانون پرجنب و جوش فعاليت اقتصادي و اجتماعي تبديل شده و بدين ترتيب به دوران تازه‌اي از حيات خود قدم گذارد .
اعتدال طبيعت و گستردگي اين فرش پر نقش در دامان مهربان البرز, اين امكان را فراهم آورده بود تا تراكم اوليه ناشي از رشد شهرنشيني, بر چهره شهر و آداب و شيوه زندگي ساكنان آن خدشه‌اي وارد نسازد اما طي دهه‌ هاي بعد و در پي گسترش توام با شتاب روند شهرنشيني, مشكلات گوناگوني رخ نمود كه باعث اتخاذ تدابير ويژه و بهره‌گيري ازترفند هايي در جهت ساماندهي فضاي سبز و پيشگيري از نابودي طبيعت درون شهري گرديد.در همين راستا, طرح ايجاد تشكيلاتي بنام ” اداره باغات ” ارائه و در سال 1339 به اجرا درآمد.
در سال 1342 , پس از چندي كه از تاسيس اين اداره مي‌گذشت و به دنبال آشكار شدن بيش از پيش, نقش و اهميت فضاي سبز نام آن به ” سازمان پارك‌ ها ” تغيير يافت.اين تغيير عنوان و در پي آن دگرگوني اهداف, بتدريج بر بار وظائف و مسئوليت‌ ها افزود و اين روند, كماكان ادامه داشت, تا اينكه در سال 1369 باتعين اهدافي گسترده تر و تغيير اساسنامه به سازمان پاركها وفضاي سبز شهر تهران تبديل گرديد.سازمان از سال 1369, علاوه بر برنامه‌ريزي و اجراي سياست‌هايي در زمينه بهره ‌وري ازشيوه ‌هاي علمي نگهداري و توسعه كلان فضاي سبز, به نظارت مستقيم بر مجموعه فضاي سبز شهر تهران همت گماشت و به موازات آن , توسعه و گسترش كمربند سبز شهر تهران را در دستور كار خود قرار داد .
برگزاري دوره ‌هاي آموزشي جهت ارتقاء دانش دست‌اندر كاران فضاي سبز, چاپ و نشر كتب و دستورالعمل‌ هاي كاربردي و تخصصي و نيز اجراي طرح ‌هاي تحقيقاتي با عناوين مرتبط با تنگناهاي موجود در امر توسعه و نگهداري فضاي سبز هم در برنامه كار سازمان گنجانيده شد.
طراحي و اجراي پروژه ‌هاي كلان پارك‌ سازي با هدف الگو سازي و ترويج جديدترين شيوه ‌هاي طراحي فضاي سبز و نيز

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید