پيش آمده و يکدفعه روي مي دهند. ارليکوسکي و هافمن مدعي اند که بين آن گونه که مردم در خصوص تغيير فکر مي کنند و آن گونه که آن را اجرا مي کنند تفاوت وجود دارد و ديدگاه اين دو بسيار مشابه ديدگاه مينتزبرگ است که معتقد است مردم دربارهي استراتژي ها يک جور حرف مي زنند و جور ديگري آن را اجرا مي کنند. به نظر مي رسد هنگام اجراي تکنولوژيهاي جديد، به خصوص تکنولوژي هاي باز و بي پايان و قابل سفارشي شدن همچون
شبکه هاي ارتباطي کامپيوتري، استفاده از نگرش هاي نوخاسته يا تدريجي مناسب باشد. امروزه به شکلي روزافزون از چنين تکنولوژي هايي به عنوان ابزاري چندمنظوره استفاده مي گردد و کاربر نهايي مي تواند آنها را طبق خواست و سليقهي خود تغيير بدهد و از آنها به شيوه هايي کاملاً مختلف در سراسر سازمان استفاده کند. از آن جا که تکنولوژي هايي که قرار است اجرا گردند و اثر آنها بر سازمان قابل پيش بيني نيست، به نظر
مي رسد يک روش برنامه ريزي شده، روشي مناسب است. آنچه که موردنياز مي باشد، آن نگرشي است به تغيير که به بروز و ابراز نيازها ميدان مي دهد، از نتايج پيش بيني نشده نمي هراسد، و از خلاقيت و آموزش پيوسته در سازمان حمايت مي کند. ارليکوسکي و هافمن با اتکا بر استراتژي هاي نوخاسته مينتزبرگ (1987) مدلي را براي اعمال تغيير در اين شرايط پيشنهاد کردهاند که هر سه تغيير پيش بيني شده، نوخاسته و اقتضايي را دربر مي گيرد.
بنيامين137 و لوينسون138 (1993) بر اساس برنامه مديريت دانشگاه ام آي تي در دهه نود، توجه بيش ازحد مديران سازمان به تکنولوژي به جاي “مديريت تغييرات در فرايند و فرهنگ و ساختار سازماني را عامل اساسي محقق نشدن منافع و مزاياي تکنولوژي اطلاعات ميدانند”. با توجه به آنچه که مشاهده مي شود به نظر مي رسد بهتر است نگرش سنتي به مديريت که بر اعمال تغيير از طريق سلسله مراتب مديريتي تأکيد مي کند به نگرش جديد “سازمان مجهز شده به اطلاعات”139 تغيير يابد که در آن همه اعضاي سازمان به اطلاعات دسترسي دارند و مي توانند از آن استفاده کنند. اين نگرش نيز بر ماهيت چند بعدي مديريت تغيير تأکيد مي کند که در اين حالت به حوزه تکنولوژي اطلاعات مربوط مي شود. به نظر مي رسد که مديريت تغيير سيستم هاي اطلاعاتي مانند استراتژي چيزي است که دربارهي آن يکجور صحبت مي کنيم اما جور ديگري آن را انجام مي دهيم. اگر از بيشتر مردم بپرسيد که چگونه تغيير سيستم هاي اطلاعاتي را مديريت مي کنند، آنها طوري از طرح و برنامه صحبت خواهند کرد که انگار اين تغيير مجموعهاي است از فرايندها که براي دست يابي به هدفي مشخص و معلوم انجام مي شوند. اما اگر مديريت تغيير سيستم هاي اطلاعاتي را بررسي کنيم، مي بينيم که ظاهراً چارچوبي است بسيار سست تر و بيمحدوديت که مي بايد شرايط پيش بيني نشده را در دل خود جاي دهد و لحاظ کند و قابليت مقابله و تحمل آنها را داشته باشد. همراه با مديريت تغيير سازماني، تغيير پيش بيني شده، نوخاسته و اقتضايي را نيز مي بايد مديريت کرد.
2-23چارچوبي براي مديريت تغيير سيستم هاي اطلاعاتي
2-23-1پيدا کردن جايگاه سازمان
مطالعات انجام شده توسط آرگريس140 و شن141 (1974) پيشنهاد مي کند که سازمان ها مي بايد جايگاه خود را روي شبکه موجود در جدول 2.7 تعيين کنند و بايد هدف خود را حرکت به سمت گوشه چپ پايين تعيين کنند. تأکيد بر داشتن ديدگاه هاي مثبت نسبت به تغيير و گسترش و توسعه مشارکت در فرايند تغيير،
باز هم از ديدگاه فرهنگي حمايت مي کند و بر ارزش فراگيري و آموزش در فرايند تغيير تأکيد دارد. روشي که استفاده از آن خيلي توصيه شده عبارت است از تشکيل و ايجاد يک تيم هسته اي، پذيرش نگرشي انعطاف پذير و ايجاد ساختارهاي تخصصي همچون نيروهاي ضربت که نحوه پذيرش عضويت و تعيين وظايف اعضاي اين نيروهاي ضربت، نقشي اساسي در موفقيت و اعتبار آنها دارند.

جدول 2.7 تعيين جايگاه تغيير سازمان
تصميم گيري
نگرش به تغيير
محدود شده به تيم مديريتي
مشارکت گستردهي تمام آنها که تحت تأثير قرار
مي گيرند
منفي
مثبت
آموزش يا تغيير محدود است
آموزش و تغيير ممکن است تنها اگر به ديگر کارکنان وابسته نباشد
رفتار مبتني بر نگراني است
آموزش و تغيير ممکن است
منبع: ( آرگريس و شن،1974)
2-23-2کنترل اثربخشي سازماني142
کرنل، براي کنترل اثربخشي سازمان در شرايط تغيير، ماتريسي را پيشنهاد کرده است (1990). در اين ماتريس کارايي143 و اثربخشي144 روي محور افقي قرار مي گيرند و معيارهاي کمي145 و کيفي146 روي محور عمودي قرار مي گيرند. کرنل معتقد است که سازمان روي گوشه سمت چپ بالاي اين ماتريس تمرکز مي کند، يعني روي کسب و تحقق اهداف سود و سهم بازار از طريق کنترل هزينه ها. اما براي طراحي استراتژي سيستم هاي اطلاعاتي مي بايد روي نيمه پاييني اين ماتريس تمرکز کند، به خصوص بر استفاده از تکنولوژي جديد از طريق جلب رضايت (کارکنان و مشتريان).
2-23-3موانع تغيير
در اين رابطه، کشف و شناسايي موانع تغيير نيز ضروري و مهم است (آدامز147،1987). موانع ادراکي148 مي توانند يک مشکل باشند، که يک نمونه آن موانع نهادينه شده149 است، مثل عدم تمايل به تغيير شيوه و روش انجام کارها. اگر اين موانع برطرف نگردند، موجب کاهش اثرات مثبت تغييري که روي مي دهد مي شوند، و وضعيتي را پيش ميآورند که در آن روش هاي کهنه و قديمي در سازمان باقي مي مانند و نه مزاياي روش هاي قديمي و نه مزاياي روش هاي جديد، هيچ کدام عايد سازمان نمي گردند. رفع اين موانع مستلزم سه چيز است: مديريت باز (مشارکتي)، حق ابراز آزادانهي نظرات و تمايل به بحث و بررسي نقاط قوت و ضعف موجود. آرگريس بر اين مسئله با عنوان نياز به “تقابل آزادانه و شفاف مسائل” تأکيد مي کند.
2-23-4 سبک هاي تغيير
سه سبک تغيير، مهم به شمار مي روند (بادي150 و بوکانن151، 1992): سبک تحميل152، آموزش و ارتباطات153،
و مشارکت154. در حالي که اعمال تغيير به سبک تحميل و از طريق نگرشي عملي و قهري به تغيير ممکن و ميسر به نظر مي رسد، براي اعمال تغيير به دو سبک ديگر وجود چارچوبي مشارکتي به منظور حمايت از فرايند تغيير ضروري است. کارکنان براي هماهنگ شدن با تغييرات نيازمند کمک و مساعدت اند: “کارکنان بايد سيستم جديد را درک کنند، اگر مي خواهيد آنها نقش خود را در آن درک کنند” (کرنل، 1990). مشکلي که اين جا وجود دارد اين است که شفافيت و حفظ اسرار با هم تجانس و همگوني ندارند و لذا سازمان ها همواره بايد به دنبال راهي باشند که ميان اين دو تعادل و توازن برقرار کنند. مزاياي بسياري براي مشارکت دادن کارکنان ذکر شده است (مثلاً تصميم گيري بهتر، درک بهتر و غيره). کليد جلب مشارکت کارکنان، عبارت است از
انعطاف پذيري، تشکيل و ايجاد تيم ها، ايجاد و برقراري شبکه هاي ارتباطي، مهارت هاي ارتباطي (ايجاد انگيزه در ديگران)، و توانايي بررسي و نگرش مسائل به شکلي کلان و کلي. دستاورد عملکرد انسان در يک محيط تکنولوژي اطلاعات، هم سازماني، اجتماعي و هم فني (بادي و بوکانن، 1992) است. بافت اجتماعي تغيير مسئله بسيار حائز اهميت است. بايد توجه و دقت داشت که مسائل سازماني، موانعي جدي بر سر راه موفقيت ايجاد نمي کنند، هم چنين بايد به ويژه روي ساختار سازماني لازم براي سرمايه گذاري روي، مثلاً، يک
سيستم هاي اطلاعاتي جديد به دقت فکر و تأمل کرد. اکنون مي توان اين نگرش ها به مديريت تغيير استراتژيک را به شکل يک چارچوب درآورد که به ماهيت تغيير و مديريت تغيير و به الزامات خاص حوزهي سيستم هاي اطلاعات توجه مي کند . اين فرايند با تعيين جايگاه سازمان بر روي ماتريس آرگريس و شن از طريق توازن بين نگرش ها به تغيير و فرايند تصميم گيري آغاز مي شود. لذا، براي مثال، مي توان تعيين کرد که اگر تصميم گيري در سازمان به شدت مشارکتي باشد، و ديدگاه به تغيير منفي اند و آثار اقدامات تغيير دهنده را کاهش مي دهند. در اين جا وظيفه اصلي و دشوار، تغيير ديدگاه ها و نگرش ها به تغيير و به واقع تغيير فرهنگ سازماني است. سپس نوبت به ارزيابي اثربخشي سازماني مي رسد. اجراي سيستم هاي اطلاعاتي جديد به طور متناوب گاهي روي گوشه سمت چپ بالاي شبکه کرنل- در بدترين حالت- و گاهي روي گوشه سمت راست پايين آن شبکه- در بهترين حالت- متمرکز ميشود. در چنين مواقعي، بايد به دنبال راهي بود براي ايجاد تعادل و توازن ميان انعطاف پذيري و آموزش کارکنان از يک طرف و سبک مديريتي و فرهنگ سازماني از طرف ديگر. بر اساس اين تجزيه و تحليل، مي توان با موانع تغيير مقابله کرد، اگرچه که ممکن است در عمل، رفع اين موانع از آنچه که قبلاً تصور مي شده، دشوارتر باشد. مثلاً شيوه انجام کارها در يک سازمان نهادينه مي شود و تغيير آن دشوار، اما اگر سازمان مي خواهد پيشرفت کند آن شيوه مي بايد تغيير کند. بسته به تجزيه و تحليل جايگاه و موقعيت سازمان، مي توان يک سبک تغيير انتخاب کرد، اما معمولاً ترکيبي از سبک هاي تحميل/ برنامه ريزي شده و مشارکتي استفاده مي شود. اغلب اوقات، متأسفانه تجزيه و تحليل فوق نشان مي دهد که در نگرش سازمان به تغيير مشکلاتي وجود دارد، اما مديران دوست ندارند تن به اتخاذ اقدامات اصلاحي بدهند.

2-2پيشينه تحقيق
الف : پيشينه داخلي
عسكريان (1391) به بررسي عوامل موثر در پذيرش سيستم اطلاعات بيمارستاني توسط پرستاران بيمارستانهاي آموزشي دانشگاه علوم پزشکي شيراز بر اساس “تئوري يکپارچه پذيرش و استفاده از فن آوري” پرداخته است. پذيرش افراد و استفاده کاربران از فن آوري اطلاعات يکي از عوامل مهم در موفقيت اجراي آن و شرط لازم براي اطمينان از بازده بهره وري در سرمايه گذاري آن در سازمان هاي مراقبت بهداشتي است. پذيرش و استفاده پرستاران که در حال حاضر از کاربران اصلي سيستم هاي اطلاعات بيمارستاني هستند شاخص کليدي در اجراي موفقيت آميز اين سيستم ها در مراکز درماني به شمار مي رود.پژوهش حاضر با هدف تحليل و بررسي عوامل موثر بر پذيرش سيستم اطلاعات بيمارستاني با استفاده از تئوري يکپارچه پذيرش و استفاده از فن آوري انجام گرفت.اين پژ‍وهش در بين 303 نفر از پرستاران بيمارستان هاي آموزشي دانشگاه علوم پزشکي شيراز، از طريق نمونه گيري طبقه اي و تصادفي ساده با استفاده از روش مدل سازي معادلات ساختاري انجام گرفت.نتايج حاصل از آزمون مدل مفهومي پژوهش با استفاده از نرم افزار ليزرل نشان دهنده برازش کاملا مناسب مدل بود: 94/0= (GFI) و 96/0= (AGFI) و 84/0= (PGFI). عوامل: تلاش مورد انتظار، تاثيرات اجتماعي، شرايط تسهيل کننده، آشنايي با فن آوري، قابليت اطمينان و نگرش استفاده ارتباط
معنادار و مثبتي با قصد استفاده از سيستم اطلاعات بيمارستاني داشتند، اين در صورتي است که کارايي مورد انتظار و قابليت استفاده، تاثير مثبتي بر قصد استفاده از سيستم مذکور توسط پرستاران را دارا نبود. در صورت پذيرش اين سيستم در بين پرستاران بيمارستان، منفعت بيمارستان يا سازمان را به دنبال خواهد داشت.
مطابق با يافته هاي پژوهش حاضر در ايجاد پذيرش سيستم اطلاعات بيمارستاني عوامل مدل مذکور موثر است، لذا مديران بيمارستان ها در برنامه ريزي هاي خود، خصوصا طراحي سيستم ها، نظرات پرستاران در مورد سيستم را در نظر بگيرند.
نکويي و ديگران(1387) در پژوهشي به بررسي رابطه استقرار سيستم هاي اطلاعاتي مديريت و ساختار سازماني در ادارات دولتي شهر كرمان پرداخته اند: سيستم هاي اطلاعاتي مديريت يكي از عوامل موثر در بهبود نظام تصميم گيري مديران در سازمان به شمار مي روند. پژوهش حاضر به بررسي رابطه بين استقرار سيستم هاي اطلاعاتي مديريت و ساختار سازماني در ادارات دولتي شهر كرمان

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید