–94

2366645-690880
کد فارغ التحصیلی 11 ـ 174 ـ 94
دانشگاه آزاد اسلامي واحد خارگ
دانشکده علوم دریایی
گروه حمل و نقل دریایی
پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت دریایی گرایش حمل و نقل دریایی
بررسی سطح تعارض بین افراد و واحدهای سازمانی در شرکت پایانه نفتی خارگ وپیشنهاد راهکارهای مناسب برای مدیریت تعارض (مطالعه موردی در واحد عملیات دریایی)
استاد راهنما:
احمد طالبی زاده
استاد مشاور:
محسن واعظ زاده
پژوهشگر:
علی شرفی
زمستان 1394

کليه حقوق مادي و معنوي مترتب بر نتايج
مطالعات، ابتکارات و نوآوري هاي برآمده از
اين پايان نامه متعلق به دانشگاه آزاد اسلامی
واحد خارگ مي‌باشد.
تعهد نامه اصالت اثر
اینجانب علی شرفی دانشجوی کارشناسی ارشد/ دکتری رشته مدیریت دریایی گرایش حمل و نقل دریایی دانشگاه آزاد اسلامی واحد خارگ ، دانشکده علوم دریایی گروه حمل و نقل دریایی تعهد می‌نمایم که محتواي اين پايان نامه نتيجه تلاش و تحقيقات خود بوده و از جايي كپي برداري نشده و به پایان رسانیدن آن نتیجه تلاش و مطالعات اینجانب بوده است.
با تقدیم احترام
علی شرفی

دانشگاه آزاد اسلامی واحد خارگ
دانشکده علوم دریایی
گروه حمل و نقل دریایی
پايان نامه ی کارشناسی ارشد/دکتری رشته ی مدیریت دریایی گرايش حمل و نقل دریایی آقای/خانم علی شرفی تحت عنوان :بررسی سطح تعارض بین افراد و واحدهای سازمانی در شرکت پایانه نفتی خارگ و پیشنهاد راهکارهای مناسب برای مدیریت تعارض (مطالعه موردی در واحد عملیات دریایی)
در تاريخ 26/11/1394 توسط هيأت داوران زير بررسی و با درجه ………… به تصويب نهايي رسيد.
1- استاد راهنمای پايان نامه احمد طالبی زاده با مرتبه ی علمی مربی امضا
2- استاد مشاور پايان نامه محسن واعظ زاده اسدی با مرتبه ی علمی مربی امضا
3- استاد داور داخل گروه دکتر بهروز امرایی با مرتبه ی علمی استاد یار امضا
4- استاد داور خارج از گروه دکتر ………… با مرتبه ی علمی ………… امضا
5- نماينده تحصيلات تكميلي محمد علی جاوید با مرتبه ی علمی مربی امضا
مهر و امضای مدير تحصيلات تكميلي دانشگاه
سپاس گزاری:
از استاد فاضل و اندیشمند جناب آقای احمد طالبی زاده به عنوان استاد راهنما که همواره نگارنده را مورد لطف و محبت خود قرار داده اند، کمال تشکر و قدردانی را دارم.
و سپاس بی نهایت از جناب آقای محسن واعظ زاده اسدی به عنوان استاد مشاور به دلیل یاری های ایشان که بسیاری از سختی ها را برایم آسانتر نمودند.
و تشکر ویژه
از همسر عزیزم که همواره مشوق و یار من برای رسیدن به هدفم بود و در این راه سختی های فراوانی را تحمل نمود و هیچگاه خم به ابرو نیاورد.تقدیم به؛
ما حصل آموخته هایم را تقدیم میکنم به آنان که مهرآسمانی شان آرام بخش آلام زمینی ام است؛
به استوارترین تکیه گاهم، دستان پر مهر پدرم،
به سبزترین نگاه زندگیم، چشمان مهربان مادرم،
که هر چه آموختم در مکتب عشق شما آموختم و هر چه بکوشم قطره ای از دریای بی کران مهربانیتان را سپاس نتوانم بگویم.
امروز هستی ام به امید شماست و فردا کلید باغ بهشتم رضای شما.
گران سنگ تر از این ارزان نداشتم تابه خاک پایتان نثار کنم، باشد که حاصل تلاشم نسیم گونه غبار خستگیتان را بزداید.
بوسه بر دستان پر مهرتان
چکيده
این پایان نامه به بررسی سطح تعارض بین افراد و واحدهای سازمانی در شرکت پایانه های نفتی خارگ واحد عملیات دریایی می پردازد. هدف اصلی اجرای این تحقیق ارئه راهکارهای مناسبی جهت مدیریت تعارض با توجه به مولفه های شخصیتی، سبک مدیریت، اهداف فردی، سیستم ارتباطات، عوامل صف و ستاد و تحصیلات عالیه و تجربه برای دستیابی به اهداف سازمانی می باشد. بدین منظور شش سوال فرعی در مورد تعارض بین ویژگی های شخصیتی با ساختار سازمانی، سبک مدیریت و انتظارات کارکنان، اهداف فردی با اهداف سازمانی، نارسایی سیستم ارتباطات، عوامل صف و ستاد و تحصیلات عالیه و تجربه به عنوان متغیرهای مستقل و یک سوال اصلی به عنوان متغیر وابسته سطح تعارض در سازمان را بررسی می نماید. برای بررسی رابطه بین متغیرها جامعه آماری در بین کارکنان رسمی دارای مدرک کارشناسی و بالاتر عملیات دریایی انتخاب و با استفاده از روش نمونه گیری ساده از بین 103 نفر تعداد 81 نفر به عنوان نمونه آماری برگزیده شدند. روش تحقیق در این پژوهش، براساس از نوع کاربردی و از نظر ماهیت توصیفی – پیمایشی بوده و داده ها توسط پرسشنامه ای محقق ساخته و جمع آوری شد. برای روایی پرسشنامه از تایید متخصصان امر و برای تعیین پایایی آن از روش آلفای کرونباخ استفاده گردید و سپس به وسیله نرم افزار Spss و با استفاده از آزمون T دو نمونه مستقل و آنالیز واریانس و آزمون رتبه بندی فریدمن به همراه سطح معنی داری برای آزمون فرض های تکمیلی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. بر اساس یافته های این پژوهش چنین نتیجه گیری شد که در حال حاضر بیشترین تعارض در نارسایی سیستم ارتباطات و کمترین تعارض میان تحصیلات و تجربه وجود دارد. همچنین سایر مولفه ها ما بین این دو وضعیت قرار دارند. در پایان پیشنهاداتی در جهت مدیریت تعارضات موجود برای تعالی و بهبود سازمان ارائه شده است. ضمن اینکه پیشنهاداتی برای تحقیقاتی آتی نیز ارائه گردید.
کلید واژه ها: تعارض، سبک مدیریت، ساختار سازمانی، مدیریت تعارض، پایانه نفتی
فهرست مطالب
عنوان شماره صفحه
TOC \o “1-3” \h \z \u فصل اول، کلیات تحقیقمقدمه PAGEREF _Toc453494459 \h 21-1. بیان مساله تحقیق PAGEREF _Toc453494460 \h 31-2. اهمیت و ضرورت تحقیق PAGEREF _Toc453494461 \h 41-3. اهداف پژوهش PAGEREF _Toc453494462 \h 41-3-1. هدف اصلی PAGEREF _Toc453494463 \h 41-3-2. اهداف فرعی PAGEREF _Toc453494464 \h 41-4. سوال های تحقیق PAGEREF _Toc453494465 \h 51-5. فرضیه های پژوهش PAGEREF _Toc453494466 \h 51-6. قلمرو تحقیق PAGEREF _Toc453494467 \h 51-7. تعاریف نظری و عملیاتی واژه های تحقیق PAGEREF _Toc453494468 \h 61-7-1.تعاریف نظری PAGEREF _Toc453494469 \h 61-8. ساختار کلی تحقیق PAGEREF _Toc453494470 \h 7فصل دوم، مروری بر پیشینه تحقیقمقدمه PAGEREF _Toc453494473 \h 102-1. قسمت اول: تعارض (تعاریف، تاریخچه و رویکردها) PAGEREF _Toc453494474 \h 112-1-1. تعريف گروه PAGEREF _Toc453494475 \h 112-1-2. انواع گروه ها PAGEREF _Toc453494476 \h 122-1-3. شبكه هاي رسمي و غير رسمي PAGEREF _Toc453494477 \h 132-1-4. سرشت سازمان هاي غير رسمي PAGEREF _Toc453494478 \h 142-1-5. رهبران غير رسمي PAGEREF _Toc453494479 \h 152-2. تعارض PAGEREF _Toc453494480 \h 162-2-1. ديدگاه هاي تعارض PAGEREF _Toc453494481 \h 192-2-2. انواع تعارض PAGEREF _Toc453494482 \h 202-2-3. منابع تعارض PAGEREF _Toc453494483 \h 212-2-3-1. نتايج تعارض بين گروهي PAGEREF _Toc453494484 \h 222-2-3-2. تعارض كارآمد و غير كارآمد PAGEREF _Toc453494485 \h 232-2-4. مديريت تعارض PAGEREF _Toc453494486 \h 242-2-5. نوع شناسی و اصطلاحات تعارض PAGEREF _Toc453494487 \h 262-2-6. جايگاه تعارض در مديريت PAGEREF _Toc453494488 \h 272-2-7. تقسيم بندي تعارضات سازماني PAGEREF _Toc453494489 \h 272-2-7-1. تعارض بر حسب طرف‌هاي تعارض PAGEREF _Toc453494490 \h 272-2-7-2. تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب PAGEREF _Toc453494491 \h 282-2-8. ارزيابي منشأ تعارضات سازماني PAGEREF _Toc453494492 \h 282-2-9. استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان PAGEREF _Toc453494493 \h 302-2-10. مراحل تعارض در سازمان ها PAGEREF _Toc453494494 \h 312-2-11. انواع تعارض سازمانی PAGEREF _Toc453494495 \h 312-2-12. تعارض و مديريت تعارض از ديدگاه تئوريهاي مديريت PAGEREF _Toc453494496 \h 382-2-13. استراتژی های مدیریت تعارض PAGEREF _Toc453494497 \h 412-3. پیشینه تحقیقات PAGEREF _Toc453494498 \h 46فصل سوم، روش اجرای تحقيقمقدمه PAGEREF _Toc453494501 \h 603-1. جامعه آماري PAGEREF _Toc453494502 \h 603-2. تعيين حجم نمونه: PAGEREF _Toc453494503 \h 603-3. روش تحقيق PAGEREF _Toc453494504 \h 613-4. شیوه اجرای پژوهش PAGEREF _Toc453494505 \h 613-5. مدل مفهومی تحقیق PAGEREF _Toc453494506 \h 623-6. ابزار جمع آوری اطلاعات PAGEREF _Toc453494507 \h 633-7. روايي ابزار اندازه‌گیری PAGEREF _Toc453494508 \h 633-8. پايايي ابزار اندازه‌گیری PAGEREF _Toc453494509 \h 643-9. روش هاي آماري این پژوهش PAGEREF _Toc453494510 \h 65فصل چهارم، تجزیه و تحلیل داده هامقدمه PAGEREF _Toc453494513 \h 674-1- تحلیل توصیفی داده های تحقیق PAGEREF _Toc453494514 \h 674-1-1-تحلیل توصیفی داده های جمعیت شناختی پاسخ دهندگان PAGEREF _Toc453494515 \h 674-1-1-1-تحلیل توصیفی جنسیت پاسخ دهندگان PAGEREF _Toc453494516 \h 674-1-1-2-تحلیل توصیفی سن پاسخ دهندگان PAGEREF _Toc453494518 \h 684-1-1-3- تحلیل توصیفی سابقه کار پاسخ دهندگان PAGEREF _Toc453494520 \h 694-1-1-4 تحلیل توصیفی میزان تحصیلات پاسخ دهندگان PAGEREF _Toc453494522 \h 704-1-2-شاخص های توصیفی متغیرهای پژوهش PAGEREF _Toc453494524 \h 714-2- بررسی فرضیه های پژوهش PAGEREF _Toc453494526 \h 724-3-رتبه بندي متغير ها PAGEREF _Toc453494527 \h 76فصل پنجم، بحث و نتیجه گیریمقدمه PAGEREF _Toc453494530 \h 725-1- خلاصه موضوع و روش پژوهش PAGEREF _Toc453494531 \h 725-2- بحث و تفسیر نتایج PAGEREF _Toc453494532 \h 725-3- پیشنهادهای کاربردی PAGEREF _Toc453494533 \h 765-4- پیشنهادهایی برای تحقیقات آتی PAGEREF _Toc453494534 \h 775-5- محدودیت های پژوهش PAGEREF _Toc453494535 \h 785-5-1- محدودیت های در اختیار PAGEREF _Toc453494536 \h 785-5-2- محدودیت های خارج از اختیار PAGEREF _Toc453494537 \h 79منابع و مأخذ PAGEREF _Toc453494538 \h 80پیوست PAGEREF _Toc453494539 \h 86

فهرست جداول
عنوان شماره صفحه
جدول (3-1) تناظر سئوالات با شاخص های تحقیق 63
جدول (3-2) ضريب آلفاي کرونباخ براي محاسبه پايايي پرسشنامههاو و متغیرهای پژوهش 64
TOC \h \z \t “بالانويس جدول” \c جدول (4-1) توزیع فراوانی و درصد فرآوانی نمونه برحسب جنسیت67
جدول (4-2) توزیع فراوانی نمونه مورد مطالعه بر حسب سن68
جدول (4-3) توزیع فراوانی نمونه بر حسب سابقه کار69
جدول (4-4) توزیع فراوانی نمونه مورد مطالعه بر حسب میزان تحصیلات70
جدول (4-5) مقادیر شاخص های توصیفی در خصوص چالش های پیش روی مدیران و ابعاد آن 71
جدول (4-6) آزمون کولموگروف-اسميرنوف 72
جدول (4-7) نتایج آزمون برای ویژگی های شخصیتی 73
جدول (4-8) نتایج آزمون برای سبک مدیریت 74
جدول (4-9) نتایج آزمون برای اهداف فردی 74
جدول (4-10) نتایج آزمون برای نارسایی سیستم ارتباطات 75
جدول (4-11) نتایج آزمون برای صف و ستاد 75
جدول (4-12) نتایج آزمون برای تحصیلات عالیه 76
جدول (4-13) نتايج آزمون فريدمن 76
جدول (4-14) آزمون فريدمن و ميانگين رتبه عوامل 77

فهرست اشکال
عنوان شماره صفحه
شکل (3-1): مدل پژوهشی تحقیق (برگرفته از ادبیات و پیشینه تحقیق) 62
TOC \h \z \t “زيرنويس شکل” \c شکل (4-1) توزیع نمونه مورد مطالعه بر حسب جنسیت 68
شکل (4-2) ترکیب جمعیتی نمونه مورد مطالعه بر حسب سن69
شکل (4-3) ترکیب جمعیتی نمونه مورد مطالعه بر حسب سابقه کار70
شکل (4-4) ترکیب جمعیتی نمونه مورد مطالعه بر حسب میزان تحصیلات. 71

فصل اولکلیات تحقیقمقدمهکلمه تعارض به شکل های گوناگون معنی و تفسیر شده است که همه آنها دارای وجوه مشترکی هستند و به معنی مخالفت، تضاد، مانع و اختلاف آمده اند که باعث نزاع و کشمکش بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با گروه و فرد با سازمان می گردد. در دنیای امروز منابع انسانی به عنوان مهمترین دارایی های سازمان محسوب می گردد و وجود همکاری و هم فکری بین آنها در رسیدن به اهداف سازمانی بسیار مفید و ضروری است. لذا چگونگی برخورد با تعارض در ایجاد همفکری و همدلی بسیار مهم و حیاتی است.
تعارض به علل گوناگون بین افراد و گروه ها به وجود می آید. تفاوت های ادراکی، شخصی، اعتقادی، سیاسی و عقلی و حتی ظاهری افراد از یک سو و استنباط های مختلف در مورد هدف های فرد، سازمان و جامعه از سویی دیگر تعارض های گوناگون را در محیط کار جمعی از جمله دانشگاه به وجود می آورد. در این راستا شناسایی علل موثر در برخورد مناسب با این تعارض ها ضروری است. مدیریت تعارض مانند سایر رفتارهای سازمانی، به شدت از عوامل فردی، ساختاری، ارتباطی و غیره تاثیر می گیرد. هر کدام از سبکهایی که مدیران برای حل تعارض انتخاب کنند ممکن است با تعدادی از این عوامل مرتبط باشد (ابزری و نجفی، 1386).
استفاده صحیح و موثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می گردد و استفاده غیر موثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می شود. استفاده موثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره کنترل آن است که البته امروزه به عنوان یکی از مهمترین مهارت های مدیریت به شمار می آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن در موفقیت مدیران سازمان نقش ارزنده ای دارد (کاظم پور، 1384).
در این تحقیق سعی می شود با بررسی سطح تعارض بین افراد و واحدهای سازمانی شرکت پایانه نفتی خارگ و شناخت عوامل آن در صورت وجود تاثیرات مخرب ناشی از این تعارض راه کارهای مناسبی جهت مدیریت آن ارائه گردد. در ادامه ی این فصل بیان طرح موضوع و مساله ی اصلی پژوهش و تبیین ویژگی های تحقیق است که در پی آن جهت گیری کلی پژوهش مشخص شده است. سپس اهمیت و ضرورت پژوهش، اهداف و فرضیات و مدل پژوهش، معرفی متغیرهای پژوهش و در آخر نیز تعاریف نظری و عملیاتی واژه های تحقیق در این فصل مورد اشاره قرار گرفته است.
1-1. بیان مساله تحقیقتعارض پديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد. تعارض سازماني به چندين شكل پديدار مي شود. دواير سازماني هدفهاي مختلف و متفاوتي دارند، كا ر ها و وظايف مختلفي را بر عهده ميگيرند و از نظر حيثيت و اعتبار با هم متفاوتند؛ اعضاي هر دايره يا گروه از نظر سن، ميزان تحصيلات، سطح آموزش و تجربه با هم اختلاف دارند. تعارض بين گروهها و افراد با وجود چنين اختلاف هايي ايجاد مي شود. هنگامي كه گروه ها با يك مشكل روبرو مي شوند، اولين هدف بدست آوردن يك راه حل است. با اين وجود، ظهور پيشنهادات متعدد اشخاص را به داشتن نظرات متعدد وا ميدارد و يكي از اينها پديدار شدن ميل براي نگهداري موقعيت موجود است. تبديل آنها به نقطه نظرات بي طرف نيز به فرايند حل مشكل اضافه مي شود. يعني وقتي هدف پيروزي بيشتر از هدف پيدا كردن بهترين راه حل باشد مي تواند به كاهش كيفيت تصميم گيري منتج شود. مدير بايد منابع بالقوه و فراهم كننده تعارض را براي اداره كردن شناسايي كرده و تشخيص دهد. تنظيم استراتژي براي تعارض نيازمند تجزيه و تحليل موقعيت تعارض و شناسايي نقاط اساسي و راهبردي رشد تعارض مي باشد. مديران با پاسخ به سه سوال كليدي مي توانند موقعيت تعارض را تجزيه و تحليل كنند.
چه كسي تعارض را ايجاد كرده است؟ ممكن است تعارض بين افراد، گروه ها و بين بخش ها باشد. منبع ايجاد تعارض چيست؟ ممكن است تعارض از رقابت، تفاوت هاي شخصي و يا نقش هاي سازماني ناشي شود. سطح تعارض چگونه است؟ ممكن است موقعيت تعارض طوري باشد كه مدير بايد بي درنگ دخالت كند يا نياز به برنامه ريزي و زمان داشته باشد.؟. تعارض مي تواند موجب مخدوش شدن ماموريت هر سازمان شود و اين واقعيتي است كه مقامات اجرايي سازمان با آن روبه رو هستند. در اين تحقيق ما درباره ماهيت تعارض بين گروه ها و نيز در مورد اينكه آيا پديده تعارض باعث سلامت سازمان يا بيماري آن مي شود، بحث مي كنيم. ماهيت سازمان به گونه اي است كه پذيراي پديده تعارض است؛ زيرا يك سازمان از گروهها و دوايري تشكيل شده است كه تضاد منافع دارند. بنابراین در این تحقیق سعی می شود با بررسی سطح تعارض بین افراد و واحدهای سازمانی شرکت پایانه نفتی خارگ (واحد عملیات دریایی) و شناخت عوامل آن در صورت وجود تاثیرات مخرب ناشی از این تعارض راه کارهای مناسبی جهت مدیریت آن ارائه گردد.
1-2. اهمیت و ضرورت تحقیقشرکت پایانه های نفتی کار خود را رسما از سال 1379 پس از جدا شدن از شرکت مناطق نفتخیز جنوب شروع کرد. رسالت شرکت دریافت نفت خام و میعانات گازی تولید شده از مناطق نفتخیز و ذخیره سازی و سپس صدور آن می باشد که به عنوان حیاتی ترین شاهرگ اقتصادی ایران نقش مهمی در ایجاد منابع مالی در اقتصاد کشور ایفا می نماید. با توجه به وابستگی اقتصاد کشور به نفت خام صادراتی شایسته است از مدیریت توانمند و نیروهای زبده و کارآمد برخوردار باشد لذا برای برخورداری از این مزیت ضرورت دارد نقاط قوت و ضعف را در زمینه های مختلف از جمله تعارض را در ابعاد گوناگون به شرح ذیل شناسایی و در جهت اهداف سازمانی مدیریت کرد.
ضرورت شناسایی و انتخاب سبک مدیریت صحیح تعارض در جهت تحقق اهداف سازمانی.
ضرورت برقراری ارتباط و تعامل سازنده بین نیروهای جوان دارای مدارج عالیه و افراد باتجربه (دارای مهارت تجربی) و جلوگیری از دو قطبی شدن افراد و کاهش همکاری.
ضرورت برقراری روابط صحیح بین عوامل ستادی و عوامل صف در حوزه ی مسئولیت هر کدام در جهت نیل به اهداف سازمانی.
ضرورت آموزش نیروی انسانی از اهداف سازمانی و جلوگیری از هدر رفت این سرمایه ها.
مدیریت اثر بخش تعارض به مدیر کمک می کند تا با تحولات جدید در تماس باشد و برای مقابله با تهدیدات و استفاده از فرصت ها راه حل های مناسب بیابد.
1-3. اهداف پژوهش1-3-1. هدف اصلیبررسی و ارائه راهکار مناسب جهت مدیریت تعارض در شرکت پایانه نفتی خارگ (واحد عملیات دریایی)
1-3-2. اهداف فرعیجلب توجه مسئولین سازمان به اهمیت مدیریت تعارض.
آگاهی افراد سازمان از تعارض سازنده و مخرب.
ایجاد فضایی سازنده برای حل تعارضات.
بررسی تعارض بین ویژگی های شخصیتی و ساختار سازمانی.
بررسی تعارض بین سبک مدیریت و انتظارات کارکنان.
بررسی تعارض بین اهداف فردی و اهداف سازمانی.
بررسی تاثیر نارسایی سیستم ارتباطات بر تعارض میان افراد.
بررسی تعارض میان عوامل صف و ستاد.
بررسی تعارض میان تحصیلات عالیه و تجربه.
1-4. سوال های تحقیقآیا میان ویژگی های شخصیتی با ساختار سازمانی تعارض وجود دارد؟
آیا بین سبک مدیریت و انتظارات کارکنان تعارض وجود دارد؟
آیا بین اهداف فردی با اهداف سازمانی تعارض وجود دارد؟
نارسایی سیستم ارتباطات چه تاثیری بر تعارض میان افراد سازمان دارد؟
آیا میان عوامل صف و ستاد تعارض وجود دارد؟
آیا میان تحصیلات عالیه و تجربه تعارض وجود دارد؟
1-5. فرضیه های پژوهشمیان ویژگی های شخصیتی با ساختار سازمانی تعارض وجود دارد.
بین سبک مدیریت با میزان انتظارات کارکنان تعارض وجود دارد.
بین اهداف فردی با اهداف سازمانی تعارض وجود دارد.
نارسایی سیستم ارتباطات بر تعارض میان افراد سازمان تاثیر دارد.
میان عوامل صف و ستاد تعارض وجود دارد.
میان تحصیلات عالیه و تجربه تعارض وجود دارد.
1-6. قلمرو تحقیقالف ) قلمرو موضوعی تحقیق
از نظر موضوعی قلمرو این تحقیق به طور اعم در محدوده مدیریت و به طور اخص در محدوده مدیریت تعارض می باشد.
ب ) قلمرو مکانی تحقیق
قلمرو مکانی تحقیق شامل کلیه کارکنان، مدیران و سرپرستان در شرکت پایانه نفتی خارگ واحد عملیات دریایی است که در این شرکت مشغول به کار می باشند.
ج ) قلمرو زمانی تحقیق
از نظر زمانی این پژوهش در دوره زمانی بین فروردین ماه 1394 تا بهمن ماه 1394 انجام یافته است.
1-7. تعاریف نظری و عملیاتی واژه های تحقیق1-7-1.تعاریف نظریتعارض
به معنی اختلاف، کشمکش، تضاد، مانع بین افراد.
سبک مدیریت
مکتب فکری مدیریت یا شیوه مدیریت جهت راهبرد سازمان یا به عبارت دیگر الگوی رفتاری که مدیر هنگام کار کردن با دیگران و بر اساس ادراک آنان به کار می گیرد.
ساختار سازمانی
طراحی ساختار سازمان و طراحی واحدهای زیر مجموعه سازمان.
مدیریت تعارض
اداره امور سازمان مدیر را رویاروی ارزش های مخالف و متضاد قرار می دهد که او می بایست از استقلال فردی و در عین حال از منابع گروهی پیروی کند و کنترل سازمان را اعمال کند.
پایانه نفتی
محلی است دارای اسکله و امکانات برای عملیات بارگیری نفت خام در کشتی جهت صادرات.
تعاریف عملیاتی
ویژگی های شخصیتی: میانگین نمراتی است که هر یک از پاسخگویان به گویه های 5-4-3-2-1 پرسشنامه ی مدیریت تعارض می دهند.
سبک مدیریت: میانگین نمراتی است که هر یک از پاسخگویان به گویه های 8-7-6 پرسشنامه ی مدیریت تعارض می دهند.
اهداف فردی: میانگین نمراتی است که هر یک از پاسخگویان به گویه های 30-31 پرسشنامه ی مدیریت تعارض می دهند.
نارسایی سیستم ارتباطات: میانگین نمراتی است که هر یک از پاسخگویان به گویه های 34-33-32 پرسشنامه ی مدیریت تعارض می دهند.
عوامل صف و ستاد: میانگین نمراتی است که هر یک از پاسخگویان به گویه های 12-11-10-9 پرسشنامه ی مدیریت تعارض می دهند.
اهداف سازمانی: میانگین نمراتی است که هر یک از پاسخگویان به گویه های 17-16-15-14-13 پرسشنامه ی مدیریت تعارض می دهند.
تحصیلات عالیه و تجربه: میانگین نمراتی است که هر یک از پاسخگویان به گویه های 29-28-27-26-25-24 پرسشنامه ی مدیریت تعارض می دهند.
1-8. ساختار کلی تحقیقاین تحقیق از نظر نوع کاربردی و در پنج فصل ارایه خواهد شد. پس از بیان مقدمه ای از موضوع پایان نامه و اهمیت و ضرورت و بیان اهداف تحقیق در فصل یک، در فصل دوم نیز ادبیات تحقیق بررسی خواهد شد.
در این بخش از تاریخچه – تعاریف و رویکردهای تعارض در سازمانها، گروهها و انواع تعارضات بحث و بررسی خواهیم کرد و سپس به بررسی و مرور تحقیقات مختلف داخلی و خارجی پرداخته خواهد شد.
در فصل سوم روش اجرای تحقیق ارایه خواهد شد. در این فصل ابتدا جامعه آماری کارکنان عملیات دریایی شرکت پایانه های نفتی ایران شاغل در منطقه خارگ که دارای مدرک کارشناسی و بالاتر می باشند با حدود 103 نفر و حجم نمونه آن با استفاده از فرمول کوکران در سطح اطمینان 95 درصد و معیار برآورد 0.05d= برابر 81 نفر به روش نمونه گیری تصادفی ساده انتخاب شده اند.
در فصل چهارم ابتدا به پخش و جمع آوری پرسشنامه ها پرداخته و سپس داده های پرسشنامه ها را بر حسب جنسیت، سن، تحصیلات و سابقه کار مورد بررسی قرار داده و پاسخ های داده شده وارد نرم افزار spss شده و خروجی و نتایج مختلف گرفته خواهد شد و در آخر به بحث و تحلیل داده های گرد آوری شده پرداخته می شود.
در فصل پنجم ابتدا نتایج به دست آمده ارایه و سپس تفسیر شده و در آخر پیشنهادهای کاربردی و همچنین پیشنهادهایی برای پژوهش های آتی ارایه خواهد شد.
فصل دوممروری بر پیشینه تحقیقمقدمهتعارض پديده اي است که آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان می گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب کاهش عملكرد و ايجاد کشمكش و تشنج در سازمان مي شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك کامل ماهيت آن و همچنين علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت هاي مديريت به شمار مي آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان ها نقش ارزنده اي دارد. اگر تعارض ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي سازند و در نهايت به مديريت کمك مي کنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد. موضوع گروه و موارد ارتباط با آن، از جمله تعارض بين گروهي به تعداد بي شماري، مورد تحقيق قرار گرفته است. بنابراين مي توان گفت كه متخصصان علوم انساني به مطالعه گروه و عناصر مرتبط با آن علاقه فراوان دارند. اين توجه قابل قبول است، زيرا انسان ها، به طور مداوم با يكديگر در تعامل هستند. هر فردي به گروه هاي خانواده، طبقه اجتماعي، مذهبي، سياسي، دوستان، ورزشي و كار تعلق دارد. اين گروهها بر افكار و اعمال هر فرد اثر بسيار عميق بر جاي مي گذارند (گنجي، 1380:101).
تشكيل گروه به اين صورت است كه مي توان گفت، كارمندان و كارگران با تعداد زيادي از افرادي كه با آنها گروه تشكيل مي دهند يا نمي دهند، دايماً كنش متقابل دارند. در حالت كلي به نظر مي رسد كه نمي توان براي تمايل انسان به تشكيل گروه، انگيزه واحدي پيدا كرد، ولي با كمي تعقل مي توان پي برد كه رايج ترين انگيزه ها آنهايي است كه به نياز هاي ايمني، هويت و شركت در فعاليت هاي مشترك مربوط مي شود. انسان ها با اين هدف كه يا مي توانند با يكديگر يك كار به انجام برسانند و يا مشكلات همديگر را حل كنند، تشكيل گروه مي دهند. كه در اين حالت مديريت سازمان گروه هايي را مي تواند به وجود آورد كه افراد به ميل خود به عضويت چنين گروه هايي در نمي آيند كه به آنها گروه هاي رسمي گويند. از طرف ديگر، ممكن است كه نياز هاي فرد، به طور كامل تنها توسط يك گروه رسمي برآورده نشود. به همين دليل است كه افراد به گروه هاي جانبي زيادي مي پيوندند، كه گروه هاي غير رسمي نام دارند و مديريت در تشكيل آنها نقش چنداني ندارد. این فصل مروری بر مبانی نظری موضوع انجام شده است. مباحث این فصل در دو بخش ارایه شده است. در بخش اول مبانی نظری در مورد مفهوم گروه، تعارض و انواع تعارضات سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است در بخش دوم پیشینه ی پژوهش های داخلی و خارجی مورد بررسی قرار گرفته است.
2-1. قسمت اول: تعارض (تعاریف، تاریخچه و رویکردها)2-1-1. تعريف گروهگروه ها زمينه هاي مهمي هستند، جايي كه افراد از يكديگر ياد مي گيرند و مهارت هاي كاري و دانش خود را تقسيم مي كنند. شرايط يادگيري و آميختگي تجربه با يك گروه مي تواند براي حل مسائل سخت و نادر مورد استفاده قرار گيرد. كه اين خصوصا براي تازه واردين، يعني كساني كه اغلب نياز به كمك در كارشان دارند سودمند است. وقتي اعضاي گروه به يكديگر در انتخاب و بهبود شرايط كاري حمايت وكمك مي دهند، آنها ممكن است حتي براي رفع نقص هاي موجود در سيستم هاي آموزش سازماني همكاري كنند. گروه ها همچنين منابع مهمي براي ارضاي نياز براي اعضايشان هستند. موقعيت هايي براي تعامل اجتماعي با يك گروه مي تواند براي اشخاص حس امنيت در دسترس بودن پشتيباني كاري و ابزارهاي تكنيكي فراهم كند. اعضاي گروه هم چنين ميتوانند براي يكديگر حمايت عاطفي در زمان هاي بحران يا فشار فراهم كنند (شرمن و هانت، 2005: 196).
به تعداد كساني كه درباره ي گروه مطلب نوشته اند، براي گروه تعريف وجود دارد. گروه ها را مي توان در قالب عبارت ادراك ها، انگيزش، سازمان، وابستگي و مراودات تعريف كرد. يكي از تعاريف ساده و جامع توسط ماروين شاو ارائه شده است: “يك گروه مجموع دو يا چند فرد است كه به طريقي با يكديگر مراوده داشته و هر يك بر ديگري اثر گذاشته و يا تحت تاثير ديگري قرار مي گيرد” (گریفین، 1998: 220).
گروه ها در سازمان شكي نيست كه گروه ها مي توانند منابع مهمي از اجرا، خلاقيت و شوق براي سازمان ها باشند. اما اين امر رهبري قوي اي را براي بدست آوردن نتايج مطلوب طلب مي كند. راه هاي عبور براي چنين موفقيت هايي با دركي از گروه ها در سازمان شروع مي شوند (شرمن و هانت، 2005: 194).
از نظر مفهوم، رفتار بين افراد شبيه رفتار بين گروه مي باشد. درك چارچوب تئوريكي رفتار بين گروه ها مقدمه اي براي آزمون تعارض است كه اغلب نتيجه بخش است. سازمان ها به عنوان تداوم بخش و تداخل كننده نقش ها مي باشند. مفهوم نقش مي تواند در درك رفتار بين گروه ها به كار رود. سازمان مي تواند به عنوان مجموعه اي از اين نقش ها تصور شود، و آنگاه كه اين نقش ها در تعامل با يكديگر قرار گيرند، سازمان در واقع به عنوان يك سيستم تداخل كننده نقش ها ترسيم مي شود كه اغلب به تعارض منجر مي شود (دفت، 1998: 824).
2-1-2. انواع گروه هاگروه هاي رسمي شايد اساسي ترين راه تشخيص انواع گروه ها با تشخيص گروه هاي رسمي و غير رسمي باشد. گرو ههاي رسمي با سازمان بوجود مي آيند، كه عمدا براي هدايت اعضايشان به سمت بعضي اهداف مهم سازماني طراحي شده اند. يك نوع از گروه رسمي مربوط به گروه فرماندهي مي شود كه گروهي تعيين شده با ارتباطات بين اشخاص در يك چارت سازماني است (بارون و گرینبرگ، 2006: 261).
گروه هاي رسمي براي انجام امور سازمان تشكيل مي شوند و بطور معمول در نمودار سازمان نشان داده مي شوند. در انواع گروه هاي رسمي ميتوان از گروه فرماندهي با سازماني كه به نسبت دايمي است و گروه وظيفه اي يا پروژه اي كه به نسبت موقت است نام برد. در سازمانهاي تجاري، بيشتر كاركنان در گروههاي فرماندهي كار مي كنند. اين نوع گروه ها بر روي شكل رسمي سازمان نشان داده شده اند (گریفین، 1998: 220).
دو نوع خيلي خاص از گروه هاي سازماني رسمي هيئت مديره و كميسيون ها هستند. هيئت مديره شامل افرادي است كه براي مديريت بعضي نهادها يا انتخاب شده اند و يا گماشته شده اند. اين گروه ها براي براورده كردن خواسته هاي كساني كه آنها را انتخاب كرده اند مسئوليت دارند. با وجود شباهت كميسيون ها به هيئت مديره در عملكردشان، كميسيون ها متمايل به كار در بخش دولتي هستند. شوراها و نيروهاي وظيفه اي بايد پاسخگو به مديريت باشند و هيئت مديره و كميسيون ها مسئول هيئت موسسات خود هستند (بارون و گرینبرگ، 2006: 263).
گروه هاي غير رسمي. گروه هاي غير رسمي گروه هايي هستند كه در ميان پرسنل سازمان گسترش مي يابند كه بدون هيچ هدايتي از سوي مديريت سازماني كه آن را به راه انداخته است مي باشد. يك فاكتور كليدي در تشكيل گروه هاي غير رسمي علاقه ي عمومي تقسيم شده بين اعضا است. مردمي كه براي ارضاي يك ميل عمومي با هم مي شوند كه ممكن است گفته شود كه يك گروه علاقه اي را به وجود آورده اند. همانطور كه گروه هاي رسمي توسط يك سازمان ايجاد مي شوند گروه هاي غير رسمي اغلب توسط اعضاي اين سازمانها تشكيل مي شوند. گروههاي غير رسمي شامل گروههاي دوستي (به نسبت دايمي) و گروههاي ذي نفع (به نسبت موقت) مي باشند. گروههاي دوستي حاصل وجود روابط دوستانه ميان اعضا و لذت ناشي از مصاحبت آنها با يكديگر است. در حاليكه گروههاي ذينفع در تحول يك فعاليت يا منفعت شكل مي گيرند. البته ممكن است كه اين تشكل به گروههاي دوستي نيز تبديل شود. هر چند تشخيص تفاوت بين گروههاي دوستي و ذينفع مشكل است، تداوم نسبي اتحاد معمولا به اين تشخيص كمك مي كند. به عنوان مثال، ممكن است علايق و فعاليت هاي مشترك يك گروه دوستي مستحكم در طول زمان تغيير كند، اما گروه همچنان به حيات خود ادامه مي دهد. دوستي و مصاحبت از پيمان هاي قوي و با دوام هستند. در حاليكه ممكن است يك گروه ذينفع بعد از تغيير علايق اعضايش متلاشي شود (برومند، 1386: 13).
گروههاي علاقه اي شامل اشخاصي هستند كه علايق معمولي خود را تقسيم مي كنند. اينها گروه هاي غير رسمي اند كه بدون وجود طرحي رسمي از طرف سازمان پديدار مي شوند. آنها خود بخود بر اساس ارتباطات كارمندان يا علايق خاص و نه با هيچ تاييد سازماني ويژه شكل مي گيرند. علايق گروهها ممكن است مربوط به كار باشند مثل يك حس تمايل به يادگيري بيشتر درباره ي كامپيوتر يا علاقه هاي غير كاري مثل سرويس، انجمن، ورزش ها يا مذهب باشد (شرمن و هانت، 2005: 198).
2-1-3. شبكه هاي رسمي و غير رسميشبكه هاي ارتباطي، تعيين كننده ي كانالهايي است كه اطلاعات در آنها جريان مي يابد. اين كانال ها از دو نوع هستند، رسمي و غير رسمي. معمولا شبكه هاي رسمي عمودي هستند. در آنها سلسله مراتب اختيارات رعايت مي شود و اين گونه ارتباطات معمولا در سازمان ها، در سلسله مراتب اداري و در رابطه با امور يا كارهايي است كه بايد انجام شود. بر عكس، شبكه ي غير رسمي كه معمولا آن را شايعه مي نامند، در هر سو و هر جهت آزادانه حركت مي كند، مقامات سازماني و سلسله مراتب اداري را ناديده مي انگارد، رؤسا را دور مي زند و معمولا به گونه اي است كه نيازهاي اجتماعي اعضاي گروه را تامين و از اين جهت آنها را ارضا مي كند و انجام امور را تسهيل مي نمايد (رابینسون، 2001: 320).
اطلاعات در سازمان از طريق كانال هاي رسمي و غير رسمي ارتباطي جاري مي شوند. كانال هاي رسمي از زنجيره ي فرمان بوجود آمده با سلسله مراتب سازماني، از قدرت پيروي مي كنند. شبكه شدن بيشتر به وسيله كانالهاي غير رسمي اي كه به ساختار سلسله مراتبي وفادار نمي مانند ايجاد مي شود. آنها با هم زيستي با كانال هاي رسمي ولي با پريدن از سطوح سلسله مراتب و با بريدن در مقابل زنجيره هاي عمودي از فرماندهي انشعاب تكرار شونده مي گيرند. كانال هاي غير رسمي كمك به ايجاد ارتباط باز در سازمان مي كنند و تضمين مي كنند كه افراد مناسبي با يكديگر در ارتباط هستند (شرمن و هانت، 2005: 297).
شبكه غير رسمي يا شايعه پراكني در سازمان سه ويژگي عمده دارد. نخست آنكه به وسيله ي مديريت كنترل نمي شود. دوم اينكه بيشتر اعضاي سازمان آن را بهتر باور دارند و در مقايسه با آنچه به وسيله ي مديريت ارشد سازمان صادر مي گردد، به آن اعتماد بيشتري دارند و سوم اينكه معمولا تامين كننده منافع كساني است كه در درون سازمان مي باشند. غالبا چنين تصور مي شود كه شايعه از آن جهت بوجود مي آيد كه مايه ي نوعي تفريح و سرگرمي مي شود. ولي واقعيت اين است كه اين طرز تفكر صحيح نيست. معمولا شايعه يكي از چهار هدف زير را دنبال مي كند:
ايجاد اضطراب يا كم كردن آن.
معني و مفهوم دادن به بخش اندكي از اطلاعات.
شايعه محملي است براي سازمان دادن اعضاي گروه و احتمالا خارجي ها، براي به وجود آوردن ائتلاف.
دادن پيام يا نوعي علامت مبني بر موجوديت، موضع يا قدرت كسي كه آن را به وجود مي آورد (يعني كسي كه براي نخستين بار نوعي شايعه مي سازد، مي خواهد به طرف خود بگويد كه او عضو اصلي سازمان است و اينكه طرف مقابل حساب كار خود را بكند). تحقيقات نشان مي دهد كه شايعه در واكنش نسبت به اوضاع و شرايطي بوجود مي آيد كه براي افراد اهميت دارند. يا آن اوضاع و موقعيت ها مبهم هستند، يا اينكه موجب اضطراب مي شوند.
غالبا اوضاع و شرايط كاري داراي هر چهار ركن بالا هستند و به همين علت است كه در سازمان ها شايعات زيادي ساخته مي شود (رابینسون، 2001: 322).
2-1-4. سرشت سازمان هاي غير رسميدلبستگي زياد به سازمان غير رسمي در پي بررسي هاي وسترن الكتريك در دهه ي 1930 پديد آمد. اين بررسي ها به اين نتيجه رسيد كه سازمان غير رسمي يك بخش مهم از كل موقعيت كاري است. اين بررسي ها نشان داد كه سازمان غير رسمي يك شبكه پيوندهاي شخصي و اجتماعي است كه از سوي سازمان رسمي نه خواسته شده و نه برقرار گرديده است، بلكه خود به خود و آني از ميان معاشرت مردم با يكديگر پديد آمده است. در سازمان غير رسمي تاكيد بر اشخاص و پيوندهاي ميان آنان است، در حالي كه سازمان رسمي بر جايگاه هاي رسمي در قالب اختيار و مسئوليت تاكيد مي نهند. از اين رو قدرت غير رسمي به يك شخص مربوط است، در حالي كه اختيار رسمي به يك جايگاه باز ميگردد و يك شخص تا زماني كه در آن جايگاه كار مي كند آن اختيار را دارد. قدرت غير رسمي شخصي است، ولي اختيار رسمي نهادي است (طوسی، 1385: 485).
در سازمان هاي غير رسمي قدرت از سوي اعضاي گروه داده مي شود، و نه از سوي مدير واگذار مي گردد. از اين رو، سازمان غير رسمي از زنجيره ي رسمي فرماندهي در سازمان پيروي نمي كند. اين قدرت به احتمال بيشتر از سوي همكاران داده مي شود و نه از سوي نظام رسمي اي كه رده بندي شده است. اين قدرت مي تواند از مرزهاي سازماني بگذرد و به بخش هاي ديگر نفوذ نمايد. اين قدرت چون به احساس و عواطف مردم پيوسته است، بنابراين بطور معمول ناپايدارتر از اختيار رسمي است. به دليل سرشت ذهني آن، سازمان غير رسمي نمي تواند همانند سازمان رسمي زير نظارت مديريت قرار گيرد. يك مدير به طور متعارف تا اندازه اي از قدرت غير رسمي (شخصي) همراه با قدرت رسمي (جايگاهي) برخوردار است، ولي بنا به روال، يك مدير بيش از هر يك از اعضاي گروه قدرت غير رسمي ندارد. اين بدان معني است كه مدير و رهبر غير رسمي به طور معمول دو شخص جداگانه در گروه هاي كاري هستند (طوسی، 1385: 486).
در نتيجه تفاوت هايي كه ميان سرچشمه هاي قدرت رسمي و غير رسمي وجود دارد، سازمانهاي رسمي مي توانند بي اندازه بزرگ شوند، ولي سازمان هاي غير رسمي (دست كم آنهايي كه سخت به هم پيوسته اند) گرايش به كوچك ماندن دارند تا در همان محدوده پيوندهاي شخصي بر جا بمانند. نتيجه آن است كه يك سازمان بزرگ مي تواند صدها سازمان غير رسمي را در درون خود جا دهد. شماري از اين سازمان هاي غير رسمي در كل در درون سازمان رسمي عمل مي كنند، برخي ديگر تا اندازهاي در بيرون سازمان رسمي نيز به كار مي پردازند.
2-1-5. رهبران غير رسميرهبران گروههاي غير رسمي به دلايل گوناگون ظهور مي كنند. برخي از دليلها عبارت از سن، ارشديت در خدمت، شايستگي فني، جاي كار، آزادي حركت در محل كار، و شخصيت دلپذير و هم دل است. دليل ها به راستي بي شمارند، زيرا هر رهبري در پرتو اوضاعي كمابيش متفاوت پديدار مي شود (طوسی، 1385: 487).
تا جايي كه يك شخص مي تواند عضو چندين گروه جداگانه باشد، گروه هاي غير رسمي به هم پيوسته مي شوند و يكديگر را در بر مي گيرند. اين بدان معني است كه تنها يك رهبر غير رسمي وجود ندارد، بلكه چندين رهبر با درجه اهميت متفاوت به كار مي پردازند. گروه براي كارهاي مربوط به دستمزد مي تواند به يك شخص چشم بدوزد و براي پيشبرد برنامه هاي سرگرمي و تفريحي از شخص ديگري رهبري را درخواست كند. بدين سان در يك بخش چندين تن مي توانند رهبر غير رسمي در زمينه هاي گوناگون باشند. گرچه در يك گروه چندين تن مي توانند رهبرغير رسمي در زمينه هاي گوناگون باشند، ولي همواره يك رهبر رسمي هست كه بيش از ديگران نفوذ دارد. هر مديري بايد رهبر غير رسمي كليدي در هر گروه را بشناسد و با وي چنان كار كنند تا او رفتاري را برانگيزد كه راه رسيدن و نه باز ماندن از هدف هاي سازماني را نشان دهد. هنگامي كه يك رهبر غير رسمي ضد يك كارفرما به كار مي پردازد، نفوذ گستردهي آن رهبر مي تواند انگيزش و خشنودي شغلي را از ميان ببرد (طوسی، 1385: 488).
تئوري تعارض
در جامعه شناسي، تئوري تعارض منظر خيلي گسترده اي مورد استفاده اي براي فهم ساختارهاي اجتماعي دارد. بي شباهت به عملگرايان ساختاري، كه تمايل به تاكيد به ثبات و دستور دارد، تئوري تعارض بر پايه ي هزينه اي كه همه ي جوامع با تعارض در حال پيشرفت بين گروه ها و تغيير اجتماعي پايا مشخص مي شوند است. كه بر اساس اين حقيقت است كه
توسعه ي فردي متفاوت با تمايلات سياسي بر پايه ي وابستگي هاي نژادي، دسته اي، مذهبي، جنسي، حرفه اي يا منطقه ای است؛
منابع ارزش گذاري شده بطور اجتماعي تمايل به ترسانده بودن نسبي كه تعارض بوجود مي آورد و رقابت براي دستيابي به آن و توزيع اين منابع دارد؛
شرايط دروني اجتماعي براي براورده كردن و كنترل علايق آنهايي كه منابع ترساندن را دارا باشند سازماندهي شده اند؛
جنگ بين آن هايي كه مالك منابع هستند و آنهايي كه مالك منابع نيستند بي ثباتي و تغيير بوجود مي آورد. اگر اين منظر براي سازمانها بكار رود، احتمالا به شكست سودمندي سيستم سياسي اي كه تعارض را، رقابت را و بكار انداختن قدرت را نيرو مي دهد منجر مي شود. شبيه جامعه ي بزرگتر، سازمانها ساخته شده از اعضايي هستند كه موقعيت هاي متفاوتي را اشغال مي كنند. آن ها نقش هاي متفاوتي را ايفا مي كنند در قسمت ها و دپارتمان هاي مختلف كار مي كنند و سطوح متفاوتي از قدرت، توانايي و تصميم گيري را دارا مي باشند و سطوح متفاوتي را از پاداش مثل درآمد مي گيرند. براي همه ي اين دلايل، اعضاي سازماني علايق سياسي تعارض گسترده اي را توسعه خواهند داد و ممكن است در فرم هاي متنوعي از رقابت مشغول شوند. تجزيه و تحليل سازماني بايد تاييد كند كه در همه ي سازمانها چنين بخش هايي و چنين تعارضاتي اجتناب ناپذير است. يك قسمت عمده از تئوري سازمان و مديريت براي توضيح چگونگي اين تعارضات كنترل شده و هدايت شده طراحي شده است (جفی، 2010: 15).
2-2. تعارضدر فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي، مخالفت، كميابي و بازدارندگي نشان دهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است (جزایری، 1390: 49)
تعارض بايد از ديدگاه گروه هاي درگير آن، مورد توجه قرار گيرد. اينكه آيا و اصلا تعارض وجود دارد يا وجود ندارد، موضوعي است كه به نوع پنداشت و ادراك ما بستگي دارد. اگر هيچ كس از وجود تعارض اطلاعي نداشته باشد، در آن صورت در اين مورد اتفاق نظر وجود دارد كه پديده اي به نام تعارض وجود ندارد. بديهي است كه امكان دارد آن چه به عنوان تعارض پنداشته مي شود وجود خارجي نداشته باشد و در بسياري موارد و شرايطي كه چنين به نظر مي رسد در گروهي عده اي درگير تعارض هستند، در واقع هيچ تعارضي وجود ندارد؛ زيرا اعضاي آن گروه چنين مي پندارند (رابینسون، 2001: 428).
وقتي كه يك مدير با گروه و يا افراد كار مي كند، مسلما تعارض اتفاق مي افتد. و زمانيكه افراد با همديگر كار مي كنند ظرفيت بالقوه براي تعارض وجود دارد. تعارض عدم توافق بين دو نفر يا دو گروه از اعضاي سازمان مي باشد و تعارض به اين دليل اتفاق مي افتد كه افراد هميشه در خصوص اهداف، موضوعات، عقايد، و موارد مشابه توافق ندارند زيرا سرانجام با هم رقابت مي كنند (احمدی، 1381: 173).
هر قدر گروه بزرگتر و هر قدر كارهايش تخصصي تر باشد، احتمال بروز تعارض بيشتر خواهد شد. همچنين نتيجه ي تحقيقات نشان داده است كه سابقه خدمت و تعارض با هم رابطه ي معكوس دارند؛ يعني هر قدر اعضاي گروه جوانتر و جابجايي كاركنان بيشتر باشد، امكان بروز تعارض افزايش مي يابد. هر قدر حدود و مرز مسئوليت ها و وظايف مهم تر باشد، احتمال بروز تعارض بيشتر خواهد شد. وجود يك چنين ابهامي در تعيين مرز مسئوليت ها و نامشخص بودن وظيفه ها موجب بروز نزاع و كشمكش (بين اعضاي گروه) بر سر كنترل منابع و حوزه مي شود (رابینسون، 2001: 433).
تلاش سازمان ها براي هدايت و كنترل تلاشهاي شركت كنندگان آنها كنش ها و تنشهايي را ممكن است در ميان اين شركت كنندگان و ميان قسمت هاي وابسته ايجاد كند و استحكام ها ممكن است گسترش يابند بدون اينكه در سازمان منجر به انطباق پذيري و انعطاف پذيري كمي شود. علاوه بر اين، به نظر مي رسد كه بيشتر سازمان ها با شرايط خارجي از هر نوع افزايش پيچيدگي و آشفتگي مواجه باشند. بنابراين، دو جنبه ي مهم به طور فزآينده اي در رفتار سازماني در اين قسمت آزمايش مي شوند:
طبيعت و مديريت تعارض.
تغيير با سازمان ها و بدون آن، والتون و داتون تعيين ها، فرايندها و نتايج متعدد درون واحدي تعارض ميان قسمت هاي فرعي يك سازمان را امتحان كرده اند.
آنها نه مقدمه ي اصلي از تعارض درون واحدي را تعيين مي كنند كه عبارتند از: وابستگي وظيفه ي متقابل، عدم تناسب در وابستگي هاي وظيفه، معيار و پاداش هاي عملكرد متفاوت، تفاوت هاي سازماني، عدم رضايت شركت كنندگان با نقش هاي آنها، ابهام نقش، وابستگي بر منابع معمولي بين واحدها، موانع ارتباطي و ويژگي هاي شخصيتي متعدد و مهارت ها. دالتون و واتون اشاره نكرده اند كه همه ي تعارضات در سازمان ضرورتا غير عمدي اند. اما آنها ساختار متعدد و استراتژي هاي درون شخصيتي براي مديريت موثر تعارض درون واحدي پيشنهاد كرده اند. هنگامي كه آنها تمركز ما را بر تغيير رفتار هدايت مي كنند (اسکات و کامینگز، 2003: 557).
تعارض وقتي كه مخالفت هاي موجود در يك شرايط اجتماعي بر پيامدهاي موجود يا جايي كه مخالفت هاي احساسي اختلافاتي بين اشخاص يا گروه ها بوجود مي آورد اتفاق مي افتد. مديران و رهبران تيم مي توانند زمان قابل ملاحظه اي را براي كنترل تعارض بگذارند، شامل تعارضاتي كه در آنها مدير يا رهبر بدرستي بعنوان يكي از بازيگران عمده مي باشد. در شرايط ديگر، مدير يا رهبر ممكن است به عنوان ميانجي يا گروه سوم كه كارش حل دوباره ي تعارض بين افراد ديگر است باشد. در تمام موارد، يك مدير و رهبر تيم بايد براي تعارض درون شخصي مناسب باشد. كه شامل قادر بودن به تشخيص شرايطي كه پتانسيل براي تعارض و رفتار با اين شرايط به روش هايي كه بهترين خدمت را براي نيازهاي سازمان و افراد ديگر خواهد داشت مي باشد (شرمن و هانت، 2005: 338).
فرآيند تعارض از چهار مرحله تشكيل شده است: مخالفت هاي بالقوه، به منصه ي ظهور رسيدن، رفتار و نتايج تعارض داراي سه جنبه اصلي است: بي اثر، گسترده، و اجتناب ناپذير كه در زير بطور خلاصه به آنها اشاره مي گردد:
تعارض جنبه بي اثر دارد، يعني تعارض در حالت كلي نه مؤثر و نه ويرانگر مي باشد، و اين مديريت است كه اثربخش يا زيانبخش بودن آن را شكل مي دهد.
تعارض جنبه طيفي دارد، يعني تعارض از تضادهاي معمولي و پيش پا افتاده گرفته تا تضادهاي شديد فكري و نظري را شامل مي گردد.
تعارض جنبه اجتناب ناپذير دارد، يعني بدليل وجود عوامل متعدد در ايجاد تعارض، به روز اين پديده غيرقابل اجتناب است.
2-2-1. ديدگاه هاي تعارضديدگاه سنتي. در ديدگاه سنتي فرض بر اين گذاشته مي شد كه تعارض بد است. تعارض بار منفي داشت و مترادف واژه هايي چون سركشي، تمرد، تخريب و بي منطقي بود كه به اين صورت بر بار منفي آن افزوده مي شد. طبق اين تعريف، تعارض زيانبار بود و مي بايست از آن اجتناب مي شد. اين ديدگاه كه تعارض بد است، منجر به روش ساده اي مي شود كه بر اساس آن بايد رفتار افرادي را مورد توجه قرار داد كه باعث ايجاد تعارض مي شوند. از آنجا كه مي بايستي از هر نوع تعارضي اجتناب نمود، بنابراين تنها بايستي به علت هاي تعارض توجه كرد و براي بهبود عملكرد گروه و سازمان، اين روش هاي مخرب را اصلاح نمود (رابینز، 2001: 429).
مدير با اين ديدگاه كسي است كه تعارض را يك امر غير ضروري و مضر در سازمان تلقي مي كند كه بايد فورا برطرف شود. چنين مديري، ديدگاه سنتي از تعارض دارد. اگر تعارض روي دهد، مدير معمولا آن را به عنوان يك شكست شخصي تلقي مي كند (احمدی، 1381: 174).
ديدگاه رفتاري يا روابط انساني. كساني كه از ديدگاه روابط انساني به پديده ي تعارض نگاه مي كردند، چنين استدلال مي كردند كه وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها يك امر طبيعي است. از آنجا كه پديده ي تعارض يك منشا طبيعي داشت. رفتارگرايان، معتقدند كه ممكن است به وفور تعارض اتفاق افتد چرا كه ماهيت انسانها، نياز به تخصيص منابع و زندگي سازماني اقتضا مي كند كه تعارض بروز كند. مديري كه داراي اين ديدگاه است، يا وجود تعارض را قبول دارد و يا معتقد است كه تعارض نتيجه ي مثبتي را در بر دارد. اگرچه يك مدير با اين ديدگاه باور دارد كه معمولا تعارض مضر است و مدير سعي دارد كه تعارض را به زودي برطرف و حل نمايد. ديدگاه تعاملي. در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديگري مي چرخد كه آن را مكتب تعامل مي نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت، ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده ي تعارض مورد تاييد قرار مي گيرد كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه مي خواهد كه به فطرت انساني خويش بازگردد؛ يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده هاي تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد. نقش اصلي اين شيوه ي تفكر درباره ي تعارض اين است كه اين پديده رهبران گروه را وادار مي كند كه در حفظ سطح معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را به حدي نگه دارند كه بتواند گروه را زنده، با تحرك، خلاق و متكي به خود نگه دارد (رابینز، 2001: 429).
در اين ديدگاه، نه تنها تعارض امري اجتناب ناپذير است بلكه براي سلامتي سازمان نياز هم هست. به عبارتي، تعارض اگرچه خوب نيست ولي بد هم نيست. بستگي دارد به اينكه چگونه بهره برداري و اداره شود. و مدير با اين ديدگاه تلاش مي نمايد كه از وجود تعارض براي حداقل كردن اثرات منفي و حداكثر كردن ظرفيت بالقوه ي اثرات مثبت تعارض بهره گيرد (احمدی، 1381: 174).
2-2-2. انواع تعارضتعارض آن چنان كه انتظار مي رود در محل كار روزانه شامل حداقل دو شكل اساسي است. تعارض متكي به خود يك مخالفت بنيادي از نتايج يا اهداف براي تعقيب كردن است و ممكن است دليلي براي اجراي آنها باشد. يك نزاع با مدير خود در مورد يك نقشه يا عمل براي پيروي كردن مثل استراتژي كسب و كار براي يك محصول جديد، يك مثال از تعارض متكي به خود است. در برابر، تعارض احساسي شامل مشكلات درون شخصي است كه تحت احساس عصبانيت، بدگماني، بيزار بودن، ترس، رنجش و شبيه اين به وجود مي آيد. اين تعارض بطور معمول بعنوان يك برخورد شخصي شناخته مي شود. تعارضات احساسي مي تواند انرژي هاي افراد را بكشد و آنها را از اولويت هاي كاري مهم حواس پرت كند. آنها مي تواند از تنوعي گوناگون از مجموعه ها پديدار شده باشد. و معمولا بين همكاران به همان اندازه كه در ارتباطات زيردست – بالايي است باشد (شرمن و هانت، 2005: 339).
حداقل 5 نمونه از تعارض در سازمان وجود دارد: ساختاري، درون فردي، ميان فردي، بين گروهي، و بين سازماني. تعارض ساختاري به خاطر اختلاف هاي واحدهاي مختلف براي دستيابي به اهداف، افق هاي زماني، پاداش ها، الويت ها، موقعيت ها و منابع به وجود مي آيد. در آرايش سازمان هاي كلاسيك، كارشناسان به وسيله محدوديت ها و بخش هاي كاري، توليد، مالي، حقوق، نيروي انساني. اين گروه ها سازمان داده مي شوند. گروه هاي بازاريابي و فروش، تحقيق و



قیمت: 10000 تومان

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *