تعیین رابطه میان هوش فرهنگی و استراتژی مدیریت تعارض- قسمت ۲۱

تعیین رابطه میان هوش فرهنگی و استراتژی مدیریت تعارض- قسمت ۲۱

استراتژی که غالب تئوری پردازان به مطلوبیت و اثر بخش بودن آن تفاق نظر دارند ” همکاری” یا تشریک مساعی است. این همان استراتژی است که غالب آن را به عنوان وحدت بخشیدن یاد می کند در هر حال هنگامی که یک یا هر دو طرف درگیر تمایل زیادی هم به تحقیق اهداف و منافع خود داشته و هم به میزان زیادی اهداف و مافع طرف مقابل را در نظر بگیرند، جهت گیری آنان به سمت همکاری خواهد بود. این استراتژی به راه حالی که کلیه توقعات و ترجیحات هر دو طرف درگیر در تعارض را تأمین نماید اظاره دارد.
به عبارت دیگر همکاری عبارت است از برخورد با مسأله، مطرح ساختن کلیه مسایل مورد تعارض و رسیدگی به آنها در یک فضای باز و آزاد و نهایتاً دستیابی به راه حلی که افراد مختلف و متفاوت را یکسان و متحد سازد. بنابراین، در این شیوه است که علل و ریشه های تعارض از سوی طرفین درگیر مورد بررسی قرار گرفته، تشخیص داده می شود و نهایتاً مورد رسیدگی قرار می گیرند. و لذا نهایتاً باید خاطر نشان کرد که این استراتژی تأکید به رضایت حداکثر برای هر دو طرف دارد. از ویژگی های این استراتژی، نگریستن به تعارض به عنوان عامل طبیعی نشان دادن اعتماد و صداقت به طرف مقابل، تشویق به بیان احساسات و توجه به نگرش دیگران است. هر بخش در طیف رفتار همکاری و قاطعیت را دارد (۲۸۲: ۱۹۹۹، Gordon).

۲-۱۷-۳- استراتژی اجتناب:

اجتناب هنگامی که یکی از طرفین درگیری نه به منافع خود توجه دارد و نه به منافع طرف مقابل، جهت گیری وی به سمت ” کناره گیری” و اجتناب خواهد بود، یعنی به سادگی تعارض را نادیده می گیرنند.
افرادی که در سازمان پیرو این سبک هستند به طرق زیادی از تعارض دوری می جویند، گریز از موقعیت هایی که منجر به اختلاف و کشمکش می شوند، به تعویق انداختین کارهایی که ایجاد دردسر می کند، اتخاذ رویه بی طرف و انزوا به هنگام تعارض، پرهیز از بحث و مجادله با طرف مقابل، عدم ابراز عقیده به منظور حفظ بی طرفی و غیره … نمونه هایی از این روش های است. لذا باید خاطر نشان کرد که در استراتژی اجتناب افراد یا گروه ها ممکن است از وضعیت تعارض کناره گیری کنند بنابراین تنها نگرانی خود را ارضا می کنند (۲۸۲: ۱۹۹۹، Gordon).

۲-۱۷-۴- استراتژی مصالحه:

سازش، نرمش، مدارا کردن و از خود گذشتگی را که در قطب مخالف رقابت قرار دارد، عبارتست از تلاش برای ارضای خواسته ها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواسته ها و منافع خود فدا شود، افرادی که پیرو این استراتژی هستند به منظور حفظ رابطه، حفظ آرامش و برقرا ماندن جو دوستی و رفاقت، منافع طرف دیگر را بر منافع خود مقدم می شمارند؛ یعنی از خود گذشتگی و فداکاری نشان می دهند. به هنگام مواجعه با یک موقعیت تعارض، هدف عمده این گونه مدیران، قبل از هر چیز دیگر کاهش و از جوشش انداختن هیجانات و احساسات خصمانه در بین طرف های دیگر از طریق پایین جلوه دادن اهمیت تعارض یا تأکید بر اهداف مقرره مشترک که به منظور تحقق یافتن آنها لازم است. طرف های متعارض با یکدیگر مساعدت و همکاری داشته باشند لذا باید خاطر نشان کرد که در این استراتژی افراد و گروه ها به مصالحه و سازش می پردازند که تمایل به مشارکت در ارضای نگرانی های دیگران داشته باشند، و برای برطرف کردن نیاز آنان تلاش می کنند (۲۸۲: ۱۹۹۹، Gordon).

این را هم حتما بخوانید :   دسترسی به منابع مقالات :بینامتنیت قرآن و دفتر اول، دوم و سوم مثنوی از دیدگاه ژرار ژنت- ...

۲-۱۷-۵-استراتژی رقابت:

استراتژی که در این جا تحت عنوان رقابت بررسی می شود در متون مختلف با اصطلاحاتی تحت عنوان، کنترل، زور و اجبار و رقابت و قاطعیت نشان دادن، که همه به نحوی مبین به کارگیری از شیوه های استبدادی، آمرانه و تحکم آمیز جهت کنترل تعارض است، مورد بحث واقع شده است . هنگامی که شخص یکی از طرفیت را نادیده بگیرد یا تمایل خیلی کمی برای ارضای علایق آنها از خود نشان دهد، وی به سوی رقابت یا کنترل جهت گیری کرده است . لذا باید خاطرنشان کرد افرادی که از الگوی رقابت استفاده می کنند، سعی در ارضا کردن نیازهای خود دارند. آنها حتی به میزان کم هم به فکر منافع طرف مقابل نیستند (۲۸۲: ۱۹۹۹، Gordon).

۲-۱۸- تحریک تعارض[۶۲]:

تحریک تعارض عبارت است از خلق و استفاده سازنده از تعارض به وسیله مدیریت که ممکن است این انگیزه و فرصت را در کار کنان ایجاد کند تا اختلاف نظرهای خود را مشخص نگه داشته اند آشکار سازند، وقتی که تعارض خیلی کم است مدیارن برای ایجاد تعارض سازنده یا کارکردی ملزم به ایجاد تضاد هستند. راه های تحریک تعارض عبارتند از:

۲-۱۸-۱- ارتباطات[۶۳]:

مدیران می توانند پیام ها و مجاری ارتباطات را تحریف و بدین طریق تعارض ایجاد کنند. ابهام در پیام ها، و ارسال پیام های تهدید آمیز تعارض را تشویق و ایجاد می کند.

۲-۱۸-۲- عدم تجانس[۶۴]:

یکی از راه های ایجاد تحرک در واحدی که رکورد و بی تحرکی بر آن حاکم است افزودن افرادی به آن واحد هستند
که دارای پیشینه،تجربه و ارزش های خیلی متفاوت تراز اعضای فعلی آن واحد هستند.ورود چنین افرادی به واحد یا گروه، موحب به هم خوردن وضعیت موجود خواهد شد(رابینز، ۱۳۸۱: ۳۷۶).

این را هم حتما بخوانید :   جستجوی مقالات فارسی - بینامتنیت قرآن و دفتر اول، دوم و سوم مثنوی از دیدگاه ژرار ژنت- ...

۲-۱۸-۳- رقابت:

مدیریت می تواند به وسیله ایجاد موقعیت های رقابتی بین واحدها تعارض را تحریک کند.یکی از بهترین راه ها برای ایجاد تعارض تغییر دادن ساختار از طریق افزایش تفکیک افقی است (رابینز، ۱۳۸۱: ۳۷۶).

۲-۱۹- شیوه های رفع تعارض:

وقتی تعارض مخرب یا غیر کارکردی باشد بر اثر بخشی سازمانی تأثیر منفی می گذارد. بنابراین اقداماتی باید انجام شود تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد. استفاده از ش

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

یوه های مشروع در زیر موجب رفع تعارض می شود:

۲-۱۹-۱- اهداف فراگیر مشترک:

هدفی است که مورد پذیرش دو یا چند واحد، و چنان جالب توجه و جذاب باشد که نتواند تنها از طریق به کارگیری منابع یک واحد به تنهایی محقق شود. این هدف بدون مساعدت و مشارکت همه واحدها نمی تواند حاصل شود. این اهداف بایستی از طریق ملزم کردن طرفین ناراضی به کار کردن با یکدیگر، و به صورت متقابل محقق شود.

۲-۱۹-۲- کاهش وابستگی دو طرفه بین واحدها:

موقعی که وابستگی های دو طرفه و یک طرفه موجب تعارضاتی می شوند. کاهش این وابستگی ها باید به عنوان یک راه حل ممکن در نظر گرفته شود (رابینز، ۱۳۸۱: ۳۷۴-۳۷۰).

۲-۱۹-۳- توسعه منابع:

موقعی که پیش بینی می شود کمیاب بودن، نوعی تعارض ایجاد می کند، ساده ترین روش برای حل آن و راه حلی
که طرفین تعارض را راضی کند این است که منابع در دسترس توسعه داده شوند.

۲-۱۹-۴- حل مسأله به صورت دو طرفه:

حل مسأله به صورت دو طرفه به عنوان معتبر ترین روش برای حل تعارض بین گروهی توصیه شده است. این فن طرفین تعارض را ملزم می سازد که برای بحث پیرامون موضوع های مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل تعارض را به عهده گیرند.

۲-۱۹-۵- اختیار رسمی[۶۵]:

اختیاری که ما فوق بر طرفین درگیر دارد بسیار مهم است.

۲-۱۹-۶- افزایش روابط متقابل:

در صورت مساوی بودن سایر شرایط، تعامل بیشتر افراد با یکدیگر به احتمال زیاد موجب می شود که آن ها منافع و پیوندهای مشترکی را بیابند که می توانند همکاری را تسهیل کنند (رابینز، ۱۳۸۱: ۳۷۵).

۲-۱۹-۷- معیار ها و سیستم های پاداش جامع سازمان:

اگر تفاوت در ارزشیابی و پرداخت ها باشد ایجاد تعارض می کند، مدیریت بایستی معیارهایی برای عملکرد مورد نظر قرار دهد که واحدها بر اساس همکاری شان مورد ارزشابی قرار گیرند و پرداخت بر این اساس صورت گیرد.

۲-۱۹-۸- ادغام واحدها تعارض: